Sitzen Sie von früh bis spät in Besprechungen – und die Resultate sind so lala? Haben Sie genug von den ewigen Statusspielen „one up – one down“? Gehen Ihnen die Selbstdarsteller, Besserwisser und Bedenkenträger gleichermaßen auf die Nerven?

Dann versuchen Sie es mit einer kreativen Arbeitstechnik, die seit den Sechziger Jahren weltweit erfolgreich praktiziert wird („ein alter Hut“), aber in Deutschland noch kaum bekannt ist. Mit den von Edward de Bono entwickelten Methoden "Die sechs Hüte des Denkens" und "Laterales Denken" halbiert sich Ihr Zeitaufwand für Besprechungen. Sie arbeiten im Team strukturiert und zielgerichtet. Aus „ja – aber“ wird „na klar“. Die gemeinsam gefundenen Lösungen haben eine größere Chance zur Umsetzung als einsame Beschlüsse des Chefs.

Bei den sechs Hüten des Denkens geht es um einen Perspektivenwechsel. Dies geschieht in Form einer Metapher: Wir setzen uns verschiedene Hüte auf. Die Farbe des Hutes symbolisiert, welche Sichtweise wir wählen:

Der weiße Hut steht für objektive Information über die Ist-Situation
Der rote Hut gibt Raum für Gefühle und Intuition – auch am Arbeitsplatz
Der gelbe Hut richtet Ihre Aufmerksamkeit auf Vorteile und neue Möglichkeiten
Der schwarze Hut ist der Advokat des Teufels und warnt Sie vor Risiken und Gefahren
Der grüne Hut setzt Ihre Kreativität frei und sucht nach Alternativen
Der blaue Hut moderiert

Durch die klare Trennung der verschiedenen Denkweisen erhält die Diskussion eine überraschend klare Struktur. Sie wird effizient, sehr effektiv und macht Spaß.
Falls Ihnen die Metapher der „Hüte“ zu schaffen macht (ach ja, da fällt uns das Hütchenspiel ein), stellen Sie sich vor, dass Sie aus verschiedenen Fenstern herausschauen, verschiedene Brillen aufsetzen oder sich auf verschiedene Stühle setzen.

Laterales Denken ist die Aufbaustufe zu den sechs Hüten. Woher kommt der Begriff? Edward de Bono ist Professor in Informationstechnologie, Psychologie und Medizin mit Schwerpunkt Gehirnforschung. Das Wort „lateral“ stammt aus der Medizin und heißt „zur Seite“. Lateral denken bedeutet, den ausgetretenen Trampelpfad des Gewohnheitsdenkens zu verlassen, zur Seite zu gehen und die Situation von einem neuen und ungewohnten Standort aus zu betrachten. Auf deutsch: querdenken. „Sie können nicht ein anderes Loch graben, wenn Sie immer nur dasselbe Loch tiefer graben. Sie müssen anfangen, ganz woanders zu buddeln“, sagt Edward de Bono. Laterales Denken hilft Ihnen, aus festgefahrenen Gedankenstrukturen auszubrechen. Sie stellen Ihre Wirklichkeitsauffassung und Ihre Routinen, Prozesse und Abläufe in Frage und prüfen, ob es bessere Alternativen gibt. Sie erlauben sich eine professionelle Neugier: Was wäre wenn...?

Warum ein komplizierter Begriff wie „laterales Denken“? Genügt nicht Kreativität oder Brainstorming?

Das Wort Kreativität weckt in verschiedenen Menschen ganz unterschiedliche Assoziationen. Die jungen Wilden mit lila Haaren und Piercing an den Stellen, an denen man es am wenigsten vermuten würde. Werbetexter im schwarzen Einheitslook. Die kreative Muße am Sonntag. Maler, Sänger, Schauspieler. „Kreativität ist gut und schön. Aber einer muss ja auch die Arbeit machen“, beschied mich einmal ein Manager. Für ihn gab es einen Gegensatz zwischen Kreativität und Effektivität. Er hatte nicht verstanden, dass Kreativität ein Mittel ist, um zu besseren Resultaten zu gelangen. Wenn Edward de Bono überhaupt das Wort Kreativität gebraucht, dann fügt er das Adjektiv „serious / ernsthaft“ hinzu, um sich von den anderen Interpretationen des Begriffs abzugrenzen.

Was Laterales Denken vom Brainstorming unterscheidet, ist der klare Fokus und die Disziplin in bezug auf Zeit und Methode. Einfach nur zusammenzukommen, möglichst verrückte Ideen zu brainstormen in der Hoffnung, dass am Schluss etwas Brauchbares dabei rauskommt, reicht für Edward de Bono nicht aus. Er will Resultate sehen.

Anwendungsbereiche der Kreativitätstechniken sind die Entwicklung von neuen Strategien, Produkten und Verfahren, Verbesserungen der Qualität, der Kundenorientierung und des praktischen Nutzens von Forschung und Entwicklung. Bei allen Herausforderungen des Geschäftslebens ist frisches Denken angesagt. Sonst besteht die Gefahr, von Mitbewerbern vom Markt verdrängt zu werden. Auch hier können die Sechs Hüte des Denkens und Laterales Denken helfen, neue Strategien zu entwickeln und deren mögliche Konsequenzen vorauszusehen.

Die Methoden sind weltweit lizensiert. Nur zertifizierte Trainer dürfen sie unterrichten. Sie eignen sich vorzüglich dazu, um bei komplexen und komplizierten Sachverhalten unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter schnell und wirksam zu Ergebnissen zu kommen. Das können u.a. Siemens, Robert Bosch und OBI bestätigen.

Wenn die Techniken so effektiv sind, warum stehen die Unternehmen nicht Schlange, um sie bei sich einzuführen? Schiere Unkenntnis oder hat der deutsche Michel eine Abneigung gegen Neues und Ungewohntes? „Bei uns wird hart gearbeitet. Wir haben keine Zeit zur Weiterbildung.“ „So etwas tun wir nicht“. „Wir haben kein Geld.“ „Bei uns hat jeder einen Doktorgrad, wir brauchen keine Kreativität.“ „So etwas passt nicht in unsere Kultur.“ Das sind die typischen Einwände dagegen, alte eingefahrene Gedankenmuster zu verlassen und sich neue Perspektiven zu eröffnen.

Manche Menschen haben auch Probleme mit den Farben der Hüte. Farbe erinnert sie an malen – und gemalt haben sie zum letzten Mal als Kind. Farbe = kindisch. Das ziemt sich nicht für einen ernst zu nehmenden Erwachsenen der Spezies Manager im Nadelstreifen – glaubt er. Ein bedauerliches Missverständnis. Denn das Gehirn liebt Farben, Metapher und Symbole. Wir erinnern uns daran viel besser als an abstrakte Theorien.

Andere wiederum vermissen den Schlagabtausch bei Diskussionen. Denn das Geniale der Sechs Hüte des Denkens ist, dass alle zur gleichen Zeit den gleichen Hut tragen. Auf diese Weise bewahrt die Gruppe einen gemeinsamen Fokus. Die Teilnehmer einer Besprechung arbeiten miteinander und nicht mehr gegeneinander. Edward de Bono nennt das „paralleles Denken“.
Mit parallelem Denken geht es beim nächsten Meeting zügig von der Hand. Vorbei sind die endlosen Diskussionen, weil einige für den Vorschlag kämpfen und andere aus Prinzip dagegen sind und ihre ganze Intelligenz mobilisieren, um zu beweisen, dass es so nicht funktionieren wird. Es werden alle zur gleichen Zeit den gelben Hut aufhaben und das Positive des Vorschlags beleuchten. Das zwingt den schwarzen Hut zum Umdenken. Nach fünf Minuten wird gewechselt, und der schwarze Hut kommt zum Zug: auch die Verfechter der Idee müssen sich jetzt mit Risiken und Gefahren auseinandersetzen. Der grüne Hut untersucht, wie die Idee weiter verbessert werden kann, und welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit die potenziellen Gefahren nicht Wirklichkeit werden. In weniger als einer halben Stunde ist die Lösung klar. Alle können sich damit identifizieren, weil sie im Entscheidungsprozess aktiv mitgewirkt haben.